Path-Goal Theory of Leadership

TUGAS PSIKOLOGI MANAJEMEN (ke-7)

Achmad Firmandias

Arie Fitria

Dwi Mayang Sari

Intan Permata Sari

Reiza Maulana

3 PA 06

Path-Goal Theory of Leadership

Path-Goal Theory of Leadership dirumuskan oleh Robert House mengusulkan bahwa pemimpin dapat mempengaruhi kinerja, kepuasan, dan motivasi dari grup dengan cara yang berbeda:

1. Menawarkan hadiah untuk mencapai tujuan kinerja

2. Menjelaskan jalan menuju tujuan-tujuan

3. Menghapus hambatan untuk kinerja

House dan Mitchell (1974) menggambarkan empat gaya kepemimpinan:

1. Supportive Leadership

Mengingat kebutuhan pengikut, menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat. Ini termasuk pengikut meningkatkan harga diri dan membuat pekerjaan lebih menarik. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika pekerjaan stres, membosankan atau berbahaya.

2. Directive Leadership

Mengatakan pengikut apa yang perlu dilakukan dan memberi bimbingan yang tepat di sepanjang jalan. Hal ini termasuk memberi mereka jadwal kerja spesifik yang harus dilakukan pada waktu tertentu. Hadiah mungkin juga akan meningkat sesuai dengan kebutuhan dan ambiguitas peran menurun (dengan mengatakan kepada mereka apa yang mereka harus lakukan). Ini dapat digunakan jika tugas yang tidak terstruktur dan kompleks dan pengikut tidak berpengalaman. Hal ini akan meningkatkan rasa pengikut keamanan dan kontrol dan karenanya sesuai dengan situasi.

3. Participative Leadership

Konsultasi dengan pengikut dan mengambil ide-ide mereka ke account user ketika membuat keputusan dan mengambil tindakan tertentu. Pendekatan ini yang terbaik adalah ketika para pengikut ahli dan saran mereka adalah baik diperlukan dan mereka berharap untuk dapat memberikannya.

4. Achievement-Oriented Leadership

Menetapkan tujuan yang menantang, baik dalam pekerjaan dan dalam perbaikan diri (dan sering bersama-sama). Standar yang tinggi ditunjukkan dan diharapkan. Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada pengikut kemampuan untuk berhasil. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika tugas kompleks.

Supportif Leadership meningkatkan kepuasan oleh kelompok, terutama dalam situasi stres, sementara Directive Leadership cocok untuk situasi yang tidak pasti dan ambigu. Hal ini juga mengusulkan bahwa para pemimpin yang memiliki pengaruh pada atasan mereka dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja kelompok.

Fiedler's Contingency Theory

Diusulkan oleh psikolog Austria Fred Edward Fiedler (1922 -). Model kontingensi menekankan pentingnya kedua pemimpin kepribadian dan situasi di mana pemimpin yang beroperasi. Seorang pemimpin adalah individu yang diberi tugas memimpin dan mengkoordinasikan tugas-kegiatan yang relevan, atau orang yang membawa tanggung jawab untuk melaksanakan fungsi-fungsi tersebut jika tidak ada pemimpin yang ditunjuk.

Fiedler berhubungan efektivitas pemimpin untuk aspek situasi kelompok. Contingency Model juga meramalkan bahwa efektivitas pemimpin akan tergantung pada karakteristik baik pemimpin dan favourableness situation.

Least Preferred Co-worker (LPC)

Gaya kepemimpinan pemimpin dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:

Unfriendly

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Friendly

Uncooperative

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Cooperative

Hostile

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Supportive

.... ....

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

.... ....

Guarded

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Open

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata. Skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja kenyataannya adalah rata-rata sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi.

Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali. Sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes adalah tentang motivasi orang itu tipe. Karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja.

Situational favourableness

Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Kedua LPC rendah (task-oriented) dan LPC tinggi (relation-oriented) pemimpin dapat efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Teori kontingensi memungkinkan untuk memprediksi karakteristik situasi yang tepat untuk efektivitas. Tiga komponen situasional menentukan atau situasional favourableness kontrol:

Leader-Member Relations, mengacu pada tingkat saling percaya, menghormati dan kepercayaan antara pemimpin dan bawahan.
Structure Tags, merujuk pada sejauh mana tugas-tugas kelompok jelas dan terstruktur.
Leader Position Power, mengacu pada kekuasaan yang melekat pada posisi pemimpin itu sendiri. kekuasaan Posisi ditentukan pada tingkat yang paling mendasar oleh imbalan dan hukuman

Vroom-Yetton-Jago
Normative Decision Model

Mengambil orang dari tugas utama mereka untuk berpartisipasi dalam tim atau pengambilan keputusan lainnya kegiatan pemberdayaan mungkin baik, tetapi ketika tidak diperlukan dapat mahal. The Vroom-Jago Yetton-model adalah pohon pengambilan keputusan yang memungkinkan seorang pemimpin untuk memeriksa situasi dan menentukan gaya atau tingkat keterlibatan untuk terlibat. Model ini mengidentifikasi lima gaya sepanjang sebuah kontinum mulai dari otokratis ke konsultatif ke grup berbasis.

Dengan mengajukan diri serangkaian pertanyaan tentang sifat dari masalah, keputusan, dan konsekuensi, pemimpin dapat menentukan seberapa banyak keterlibatan orang lain harus ada dalam keputusan.

Model ini contoh yang sangat baik untuk penggalian dan pemodelan pengetahuan. Model semacam ini dapat dikembangkan dengan bertanya kepada ahli bagaimana mereka membuat keputusan. Sering hal itu dilakukan dengan menanyakan apa keputusan akhir itu, dan kemudian mendekonstruksi itu, atau bertanya, apa langkah tepat sebelum keputusan akhir Anda, dan langkah tepat sebelum itu, dll Satu dapat bekerja mundur dan merekonstruksi proses putusan, bahkan apakah itu sebagian besar tidak sadar. Lalu pertanyaan-pertanyaan yang memancing setiap tahapan proses dapat dirumuskan. Ketika digunakan, pertanyaan ini mulai pada langkah pertama, kemudian menggunakan percabangan pohon, pengguna tiba di keputusan terbaik berdasarkan jawaban kritis pertanyaan.

Vroom & Yetton, dan kemudian Vroom & Jago menemukan pertanyaan-pertanyaan berikut membantu dalam urutan di bawah ini:

Quality Requirement (QR): Seberapa penting adalah kualitas teknis keputusan?
Commitment Requirement (CR): Seberapa penting komitmen bawahan keputusan?
Leader's Information (LI): Apakah Anda (pemimpin) mempunyai cukup informasi untuk membuat keputusan yang berkualitas tinggi Anda sendiri?
Problem Structure (ST): Apakah masalah terstruktur dengan baik (misalnya, didefinisikan, jelas, teratur, meminjamkan dirinya untuk solusi, waktu terbatas, dll)?
Commitment Probability (CP): Jika Anda membuat keputusan sendiri, apakah cukup yakin bahwa bawahan Anda akan berkomitmen terhadap keputusan?
Goal Congruence (GC): Apakah bawahan berbagi tujuan organisasi yang akan dicapai dalam memecahkan masalah?
Subordinate conflict (CO): Apakah konflik di antara bawahan atas kemungkinan solusi pilihan?
Subordinate information (SI): Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tinggi?

Tipe Pengambilan Keputusan

Deskripsi

Autocratic l (Al)

Pemimpin memecahkan masalah bersama-sama menggunakan informasi yang tersedia bagi dirinya atau

Autocratic ll

Pemimpin memperoleh informasi tambahan dari anggota grup, lalu membuat keputusan sendiri. Anggota kelompok mungkin atau mungkin tidak diberitahu.

Consultative l (Cl)

Pemimpin menceritakan masalah dengan anggota kelompok secara individu, dan meminta informasi dan evaluasi. Anggota kelompok tidak bertemu secara kolektif, dan pemimpin membuat keputusan sendiri.

Consultative ll (Cll)

Pemimpin menceritakan masalah dengan anggota kelompok secara kolektif, namun membuat keputusan sendiri

Group ll (Gll)

Bertemu dengan pemimpin kelompok untuk mendiskusikan situasi. Pemimpin berfokus dan mengarahkan diskusi, tetapi tidak memaksakan kehendak. Kelompok membuat keputusan akhir.

Sebuah rasional, tujuh-langkah metode pengambilan keputusan: Bagaimana cara membuat sebuah "sempurna" keputusan

Definisikan masalah. Langkah pertama dalam proses keputusan adopsi teknologi adalah mendefinisikan masalah, kebutuhan, atau kesempatan. Meskipun hal ini mungkin tampak baik sepele atau jelas, cukup sering itu bukan. Banyak dari kita telah memiliki pengalaman membuang-buang dasarnya hari dan minggu bekerja untuk memecahkan masalah dan kemudian menemukan bahwa beberapa anggota kelompok memiliki definisi yang berbeda tentang masalah terkemuka secara signifikan asumsi-asumsi yang berbeda tentang proses. Semua orang yang terlibat dalam keputusan harus memiliki kerangka acuan yang sama dalam hal masalah, kebutuhan, atau kesempatan. Bahkan mungkin membantu untuk menghasilkan masalah formal pernyataan.
Menghasilkan semua kemungkinan solusi. Langkah kedua dalam proses ini adalah untuk menghasilkan semua kemungkinan solusi. Ini melibatkan aktif mencari informasi dan alternatif. Proses kelompok teknik seperti brainstorming dan menugaskan seseorang untuk bermain "Devil's Advocate" yang sering membantu. Banyak teknologi baru bisa dipilih dan dilaksanakan tanpa eksplorasi menyeluruh alternatif. Hal ini dapat terjadi karena keputusan teknologi ditentukan dari tingkat organisasi yang lebih tinggi atau karena teknologi baru dianggap terbaru "sesuatu" yang digunakan oleh "semua orang. Hal ini pada saat ini dalam proses yang gatekeeper teknologi menjadi berharga. Informasi harus dikumpulkan dari vendor dan pengguna lain, di pameran perdagangan dan dari perdagangan dan publikasi lebih akademis Jika Anda tidak sepenuhnya sadar mengeksplorasi dan menjadi pilihan Anda, Anda tidak dapat membuat keputusan yang optimal.
Menghasilkan kriteria penilaian objektif. Setelah jelas masalah, kebutuhan, atau kesempatan dan kemudian mengumpulkan dan menjelajahi semua informasi yang relevan dan alternatif, maka Anda harus mengevaluasi informasi dan mengantisipasi alternatif dan konsekuensi dari berbagai pilihan terbuka untuk Anda. Hal ini sangat membantu pada saat ini untuk menetapkan kriteria yang obyektif untuk membandingkan alternatif. Ini juga merupakan titik di mana Anda perlu untuk menetapkan kriteria operasional dengan mana Anda akan mengukur keberhasilan atau kegagalan dari pilihan pernah dilaksanakan.
Pilih solusi yang terbaik dari yang dihasilkan pada langkah 2 di atas, didasarkan pada kriteria yang dihasilkan pada langkah 3 di atas. Langkah keempat adalah memilih solusi terbaik berdasarkan penilaian dan analisis yang dilakukan pada langkah 3. Setelah tiga langkah pertama telah diselesaikan, langkah ini harus relatif lurus ke depan. Langkah keempat membentuk inti dari pengambilan keputusan rasional metode.
Menerapkan alternatif yang dipilih.
Mengevaluasi "kesuksesan" dari alternatif yang dipilih.
Memodifikasi keputusan dan tindakan yang diambil berdasarkan penilaian yang dilakukan pada langkah 6.